返回第一福利导航_第一精品福利导航_第一福利视频草莓首頁
中文版 ENGLISH 服務熱線:400-7654-315
產品展示
客戶服務
聯係我們
第一福利导航_第一精品福利导航_第一福利视频草莓首頁 > 新聞資訊 > 行業動態
京東拚多多之戰:一場影響中國企業未來走向的大對決
浙江第一福利导航_第一精品福利导航_第一福利视频草莓冷鏈集成股份有限公司  發表時間:2019-08-01 08:47:49

  京東和拚多多代表了中國企業未來的走向,是沿著上世紀90年代中國企業開創的品牌化道路邁進,還是回到80年代仿造傾銷的“溫州模式”。

  7月7日,京東通過媒體透露了一項全新的定位,認為自己是一家“以零售為基礎的科技服務公司”——零售是京東的核心,通過科技創造出服務價值是京東的未來。

  拚多多的戰略定位又是什麽?

  打開拚多多的主頁,最顯眼的一句話就是:“新電商的開拓者——拚著買,更便宜”。而在“關於我們”這一欄中,拚多多更是直言不諱地表明了自己的價值主張:“致力於為最廣大用戶創造價值,讓‘多實惠,多樂趣’成為消費主流。”

  對比這兩家公司對自己的定位,可以看到他們不同的追求:京東在極力擺脫“賣場”的形象,要成為一家“以科技創造服務價值”,即“人的價值(服務)”的公司;而拚多多則生怕別人不知道自己的賣場定位,拚命強調自己多便宜,多實惠,意思是在別人那兒買,一定是貴了!

  這兩家公司代表了中國企業未來的走向是沿著上世紀90年代中國企業開創的品牌化道路邁進,還是回到80年代仿造傾銷的“溫州模式”?

  拚多多是否會成為曇花一現的小靈通?

  在拚多多的官網上,有這樣一段文字:“創立3年,拚多多平台已匯聚4.433億年度活躍買家和360多萬活躍商戶,平台年交易額超過5574億元,迅速發展成為中國第二大電商平台。”

  這儼然在宣告,拚多多已經成為淘寶之外第二大電商平台,而且才用時三年,如果對比淘寶十多年的發展曆程,似乎超過淘寶與天貓,成為中國第一大電商平台也指日可待。

  當然,以成長時間為標準,所謂“少年得誌”,拚多多有資格不把淘寶和京東當回事。隻是拚多多的創始人黃崢不可能不知道,公司的成長不是一場百米短跑,而是一場馬拉鬆。

  從馬拉鬆的角度看,決定商業競爭成敗的,並不是短暫的業績。因為要說業績,當年的“小靈通”也曾經輝煌過,可最後的結果又如何?

  拚多多會不會成為曇花一現的小靈通?正是這篇文章要回答的問題。

  從戰略的角度看,決定一家公司成敗的因素有兩個:消費者背後的人性要素,以及行業變革背後的科技要素。

  從這樣兩個角度,我們看到中國互聯網公司有兩個取向:一個是“以人為中心”發展路徑,背後的決定要素是“人性”,另一個是“以物為中心”的路徑,背後的決定要素是“科技”。

  第一個取向,也即“以人為中心”的發展路徑,最有代表性的是“微信”。在微信的早期,有兩個功能曾經非常火爆,一個是“附近的人“,一個是 “打飛機”小遊戲。這兩個功能對微信的普及起到了很大的作用,但微信很快弱化了“附近找人”的功能,更是幹脆把“打飛機”排名遊戲去除了。

  很顯然,微信團隊懂得“人的價值”並不在於外,而在於內,他們知道任何外在的刺激,也許用戶開始會沉湎其中,但很快就會感到無聊與厭倦,進而對自己的“貪婪行為”產生 “厭惡”,所謂“來得快,去得也快”。

  而“以物為中心”的代表,當然就是阿裏巴巴的淘寶。淘寶是一個“網絡集市”,象“雙十一”那樣的海量交易,顯然是需要高科技力量來支撐的,人們之所以把淘寶稱為“萬能的淘寶”,其中當然也包含著對“科技力量”無所不在的讚頌。

  從商業的發展路徑上看,這兩個力量最終會走向融合,或者說,這兩個力量的融合才是商業文明的體現,比如微信有人而沒有產品,淘寶有產品而沒有人,那麽,未來一定會出現一個“既有人也有產品”的“網絡綜合體”,這顯然才是商業的方向。

  天貓的出現,就是這種融合的體現,而比天貓走得更遠的,是京東。

  京東在兩個層麵上,成為這種融合力量的代表。第一層麵是品牌,京東一開始是從電腦電器入手的,而電腦與電器是中國最成熟的品牌行業之一。之後,京東也花了很大力氣做“京東自營”,這種基因與努力,使得京東在產品的檔次上,比“萬能的淘寶”更高一層。

  第二個層麵是物流,京東耗資巨大自建物流與倉貯,將快遞體係標準化與職業化,產品發貨收貨速度快,同城商品當日達或者次日達,異地商品兩到三日達,提升了物流體驗,當然也就贏得了更高層次的客戶。

  所以,當劉強東說:“研究下拚多多銷量最高的前十或前一百名的商品名單,應該能知道這些商品與京東主流用戶的需求計劃沒有重合。”這實際上是在說,拚多多與京東不在一個層次。

  既然如此,那拚多多又為什麽成長得那麽快,進而可以從收入上與京東平起平坐?

  拚多多的出現,與當年的“小靈通”一樣,占得“便宜”的先機,完全是時代的產物。這一點拚多多自己也承認,在它的官網上有這麽一段話:“創立至今,拚多多始終將消費者需求放在首位,通過C2M模式對傳統供應鏈進行極致壓縮,為消費者提供公平且最具性價比的選擇。”

  這段話翻譯過來,就是說,第一:拚多多的成功,抓住了中國近幾年鄉鎮人口進入到互聯網的紅利——如同當年的小靈通,抓住了大量有BP機而用不起手機的人口紅利——“為消費者提供公平且最具性價比的選擇”。

  第二,拚多多能夠抓住這個紅利的利器,是通過“C2M模式對傳統供應鏈進行極致壓縮”,這句話講得很學術,用大白話來說,就是拚多多複活了傳統的“溫州模式(這就是傳統供應鏈)”,通過低成本的模仿與複製,實現了“高性價比”,通過一切都是“9塊9”的衝擊力,將消費者再次引入“性價比”的產品泥潭,不再講文化與品牌,隻講功能與價格。

  這樣的玩法,當年的格蘭仕也玩過,它的“價格戰”比拚多多厲害多了,但今天的格蘭仕,還在打價格戰嗎?

  當然,拚多多的出現不僅是有“互聯網紅利”,更有中國經濟碰到困難的大環境所至,所謂“存在就是合理”,拚多多能夠做到五千億銷售額,值得稱讚,但“存在就是合理”的背後,不還有一句話,叫“合理才會存在”嗎?

  這個“理”就是未來趨勢。從淘寶進化到天貓與京東,這本來是一個大的進步,但拚多多卻把這個進化方向逆轉了,不僅如此,還迎來一大片“跟隨”與學習。

  本來拚多多的成功,是一個曆史的機會性產物,可拚多多如此高調地把自己的成功,當成“真理”宣揚,無視商業文明的曆史性倒退,就令人匪夷所思了。

  京東的戰略選擇&拚多多的戰略轉型

  在拚多多的崛起這件事上,京東劉強東的確犯了一個戰略性錯誤:他沒有站在中國經濟發展的高度、上億中產階層的高度以及國際化趨勢的高度這三個高度看待京東的曆史地位。

  沒有這樣的高度,而隻是把京東當成一個商業公司,放棄了推動中國消費主流人群的 “示範效應”,加上經濟大環境的艱難,讓拚多多完美演繹了消費潮流的“逆淘汰”。

  為什麽這麽講?

  從國際消費趨勢上講,中國2015年的城鎮人均收入大約在6000美元,中等城市收入更是接近一萬美元,相當於上世紀90年代的加拿大,以及80年代初期的美國。

  這一時期在消費上有一個重要特點,那就是“以品牌為核心的消費升級”,消費者不再追求“便宜”與所謂的“性價比”,而是強調產品質量及其背後的格調,講究身份與地位。

  事實上,上世紀90年代,張瑞敏、柳傳誌、李東生和王石等企業家花了很多時間做了一件事,那就是推動中國商業的品牌化消費,逼“溫州模式”退出主流商業舞台,退到農村“趕集”的鄉場。這就是鄉場著名的“9.9元模式”。

  假想一下,如果沒有互聯網的出現,那中國商業消費的主流,就會必然與西方發達國家一樣,走向品牌化,走向少而精的消費升級之路。但互聯網的出現,創造了一個網絡集市的“淘寶”,將這一進程打斷。

  但馬雲是很智慧的,他迅速提出了“天貓戰略”,走品牌化之路,從而擺脫了淘寶亂象。而京東的價值也是因為它從一開始就選擇了品牌化道路。

  正是在這種背景下,我們看到了拚多多的曆史性倒退,因為當電商正在追求如何“品牌化”的時候,拚多多把鄉場“9.9元模式”搬到互聯網上,讓“溫州模式”再次複活,這實際上宣告了天貓、京東的努力在某種程度上的“破產”。

  當然,有人也許會問,鄉鎮人群的需求不需要被尊重嗎?當然需要,但淘寶就夠了,並不是非要回到“鄉鎮集市9.9模式”。

  這就涉及到了另一個問題——淘寶與微信之間的相互封鎖。正是因為這兩大平台之間的相互封鎖,才有了拚多多現象的出現。

  搞清楚了這樣一個演化邏輯,京東就大可不必將“拚多多”當成對手,因為這的確不是一個層次的公司。以2018年第三季度為例,京東研發投入高速增長96%達34.5億元,拚多多研發費用隻有3.32億元,即使是今年第一季度,也隻有六億多,僅有京東的五分之一。

  5月10日,京東發布了2019年第一季度財報,淨營收為1211億元人民幣,淨利潤為73億元,而拚多多第一季度實現營收45億元,平台經營虧損為21億元。

  在這樣體量對比懸殊的情況下,如果有一天京東輸給拚多多,那麽,打敗京東的一定不是拚多多,而是京東自己。

  我給京東提出三點戰略建議:

  第一,戰略定位。僅把自己定位於“基於零售的科技服務公司”是不夠的,京東應當成為推動中國經濟轉型的“消費發動機”。在消費已經成為中國經濟發展主要動力的情況下,京東怎能放過這樣的戰略性機遇?京東一旦把自己定位為推動中國經濟轉型的“消費發動機”,就會把拚多多逼到死角。拚多多如果繼續放大“溫州模式”,就會與中國消費升級趨勢背道而馳。

  第二,運營戰略。把物流上升為戰略,基於物流大數據建立“小米化的客戶社群”營銷,建立類似“小米有品”模式的 “京東優選”。在中國最有資格做“小米生態”的是京東,因為本質上小米生態做的是渠道,而不是產品。京東的最佳戰略選擇是與小米結盟。

  第三,商業模式。借助5G短視頻成為品牌傳播主流的曆史性機會,京東可通過與抖音和快手這樣的短視頻公司結盟,成為中國企業品牌的推動器,把京東會員開放為企業品牌會員,從而成為全球品類品牌“Costco”一樣的會員公司。

  而站在拚多多的角度,從戰略機會上講,拚多多完全可以超過淘寶與京東成為中國第一電商平台,畢竟它的後麵有騰迅這樣的一個大後台,去與淘寶拚C2C市場,與京東與天貓拚C2B市場。

  但是,拚多多的基因實在太“格蘭仕化”了,想當年,格蘭仕也花了很多時間來完成轉型。

  更要命的是,騰迅錯失了短視頻這樣一個戰略性平台,而這是決定未來三到五年企業渠道變革的主要力量,沒有了騰迅的短視頻平台的支持,拚多多如何“去微信化”,與抖音、快手結盟來完成品牌化渠道布局?這考驗著黃崢的戰略能力。(作者係北京大學社會學博士 錫恩谘詢集團董事長


[關閉窗口]    
第一福利导航_第一精品福利导航_第一福利视频草莓智慧冷鏈雲平台  供應商下載  LED屏軟件下載 版權所有 © 浙江第一福利导航_第一精品福利导航_第一福利视频草莓冷鏈集成股份有限公司   設計推廣:飛速網絡科技 浙ICP備11001929號-1